“AI企業如何長出文化翅膀，飛得更高更遠？”
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采訪者：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
當疫情給多數企業按下“暫停鍵”，有一家人工智能初創企業卻逆勢而上，按下了“快進鍵”，喜獲嘉御基金領投的C輪投資，連同此前不久的B+輪，共獲融資2億元人民幣，而且嘉御基金董事長、創始合伙人衛哲出任該公司董事。
在這個因疫情更加蕭索的資本寒冬下，這猶為令人振奮，給企業疫情后的大展宏圖提供了資金保障。
誰是這個資本垂青的幸運兒？答案是曉多科技。這是一家2014年成立于成都的人工智能客服企業。
其實在2013年，曉多創始人江嶺和他的小團隊就已經開始了智能客服產品的研發，至今已連續服務了七個“雙11”。
在公司正式成立的第一年，即2014年，曉多智能客服機器人在阿里平臺客服機器人產品中的用戶數就已居前列。
2019年雙11，當天貓創下2684億元的交易額新紀錄，曉多作為業內唯一支持全平臺服務、覆蓋行業和品類最豐富的智能客服機器人，在天貓、京東和拼多多等多個電商平臺當天接待顧客2.8億人次，服務訂單總金額659.29億元。
從創業之初幾個人的小團隊，到如今700多員工，營收破億，曉多步入了倍速增長的快車道。如果說之前它更多關注的是技術的提升、產品的優化和市場的拓展，未來要想走得更遠，組織文化的建設就必須加大力度。
曉多科技創始人兼CEO江嶺，北京大學人工智能專業碩士，技術極客，不僅重視公司硬實力的打造，同時也沒有忽視軟實力的培養，在業務發展過程中不斷總結積累，逐步明確了公司的使命、愿景和價值觀，并著手梳理企業文化和流程機制，為未來的大發展準備好組織土壤。
江嶺日前接受了《商業評論》的專訪，就AI企業如何長出文化翅膀，打造適應業務快速發展的組織能力等話題進行了分享。
初心與雄心
問：您創立曉多科技的初衷是什么？
江嶺：2012年我加入一家互聯網公司，目睹了同一時間客戶咨詢量達到數百人，人工客服完全接待不過來的情況，深切感受到這是企業的一個痛點，而我學習的人工智能技術可以幫助解決這個痛點。
于是，2013年，我和幾位志同道合的伙伴共同投入開發智能客服產品。但當時業內對人工智能還很陌生，不相信智能客服機器人的效果，我們陷入了資金困境，團隊不得不解散。
轉機出現在2014年清明節，我接到重慶一位客戶打來的電話，他說用了曉多機器人后，公司銷售額翻了幾番，希望我們不要放棄這么好的創業項目。
山東一位客戶也打來電話，表示愿意資助我們10多萬元重啟項目。那一刻，我頓時覺得我們的工作是非常有意義的，能給客戶帶來真正的價值，于是就堅持了下來。
問：公司有沒有明確自己的使命、愿景和價值觀？如何確定的？
江嶺：公司對使命、愿景和價值觀的思考都是這些年逐漸去思考清晰而定下來的。2018年初，我們專門開了個會，去總結我們的價值觀。
我們先把大家心目中公司里榜樣性的人物名字寫下來，然后把他們身上值得學習的品質列出來，從這些品質中大家選出最有代表性的6條，把它們固定成公司價值觀。
之后還經過了一版迭代，目前的價值觀是：成就客戶價值，創新進化，協作信任，追求卓越，自我驅動，不達使命不罷休。
公司愿景是五年內成為智能客戶服務行業的領導者。
公司使命是“用人工智能創造超專家級的服務”。為什么說“超越專家級”？人工智能在某一個領域持續積累數據，不斷進步，總有一天會達到人類甚至超過專家級別的人的能力。
這很有意義，因為在許多領域專家級別的人才都是供不應求的，比如醫院的專家號就非常難掛，專家的培養成本也很高，還會有生老病死。
其實，我們的人工智能客服機器人現在已經在某些地方比人更專業了。比如，智能客服機器人推薦產品的成功率要比80%的普通客服更高，雖然它目前還比不上20%最好的客服人員，但還會繼續優化。
另一個很重要的意義是，很多枯燥乏味的工作，以后的人是不太愿意去做的，客服每天在那里接收內容差不多的大量問詢，職業上升空間也比較有限，人工智能可以把人從這種重復枯燥的工作里解放出來。
與價值觀一致的人同行
問：你們如何將這些價值觀落實在員工的具體行為上？
江嶺：我們在2019年曾組織30多位中高層管理人員參加淘寶大學新商業學院的“向阿里學管理”系列課程。經過那次培訓之后，我們就把價值觀納入了考核。
對于每條價值觀，我們都有1～5分的評分標準，考核對象需要給出相應的案例，我們才能給出相應的打分，這個評分會直接影響他的薪資。
問：公司為什么會如此重視價值觀，很早就把價值觀總結出來并納入績效考核？您作為公司創始人和CEO，在這方面又發揮了怎樣的作用？
江嶺：底層價值觀一致，大家才能夠相互合作。我一開始找合伙人高管，就是找跟我意氣相投的人，雖然大家能力不同，思維方式不同，但底層價值觀要一致。
隨著公司的發展壯大，人多了之后大家的溝通語言可能會不一樣，有些想法可能不一致，于是我組織大家把公司價值觀從實際的工作、實際的人中總結出來，以此為標準來衡量各自的行為。而且在價值觀上我們也有過一些教訓，使我們覺得有必要進行價值觀的考核。
三年前，我們的管理還不太完善，雙11時我們的一位客戶在產品使用上出了點問題，但是我們的駐場人員提前訂好了機票，到晚上他就走了。按理來說，他應該改變計劃，退掉訂好的機票，先解決客戶的問題。
這個事情我們就覺得很不應該，首先對一線的人做了處罰，其次我作為公司文化的守護者，覺得也是公司管理層沒有做好這種強調，于是管理層包括我自己都相應做了處罰，在郵件里做了檢討。職級越高，處罰越重，通過這樣的獎懲讓大家重視對客戶的服務。
我們后來把“成就客戶價值”作為公司價值觀的第一條，要求所有部門都能夠對業務助力，包括HR、財務這些后臺部門都要有客戶意識，必要時加班加點去處理客戶的要求。
從小型邁向中型組織的管理躍升
問：您提到去年組織中高層管理人員參加新商業學院的管理課，當時公司正處于爆發式增長期，業務非常繁忙，怎么會想到組織大家參加培訓？
江嶺：我們公司早期更多的是專業人才，很多是沒有管理經驗的。前面幾年，人工智能客服還在經歷市場教育的過程，相對來說發展比較慢一點。
我們做了很多的產品化、商業化驗證的工作。隨著人工智能客服逐漸被市場接受，到2019年，公司發展特別快，年初才100人左右，第三季度就發展到了500人。
快速發展過程中管理的復雜度大大增加。于是，我們就想向阿里學習人力資源等方面的管理知識，提升大家的管理能力。
公司一開始人少的時候，很多都是集中式決策。當公司一下子人多起來的時候，這種決策體系就要變，要放權，不然所有事情都需要高層來決定就非常慢。所以，我們要建立職責明晰的決策機制，這樣權力才能下放，加快一線的決策速度。
我們的一線業務團隊分布在全國各地幾十個城市，也會造成跨地域管理的問題，很多時候開會溝通都不方便，而很多事情又需要通過商量的方式去管理。
在跨部門協作方面我們也遇到了問題。比如，很多新人進來之后，需要給他們培訓，而產品培訓、服務培訓都需要相應的部門出一些培訓的內容和材料，但是這些部門都有自己的事情要做，大家配合度就非常低，培訓部做這個事情感覺非常吃力。
問：參加“向阿里學管理”系列課程對解決這些問題有幫助嗎？
江嶺：有。我們對阿里的一套績效管理體系印象深刻，它不是簡單的績效考核，而是有一個績效評估、結果應用、績效改進的閉環，這一點是我們之前缺乏系統性思考的。
我們很早就用過OKR（目標與關鍵成果法）績效管理系統。OKR對于對齊公司各部門的目標和資源很有好處，但用過是一回事，用好是另一回事。要用好，就要不斷改進。
培訓之后，我們還邀請那次課的講師我們公司來做輔導，幫助我們梳理企業文化、職級體系、OKR體系、跨部門運營流程。
在經過這樣的輔導之后，我們的績效標準更加細化了，而且類似阿里那樣采取了271的績效等級排序，要對得起好的人，對不起不好的人。員工被評為“1”的話，這個季度就沒有獎金，兩次得到“1”的評級就會被淘汰。
在做績效考核時，我們也不再是為了考核而考核。有時遇到情況變化，之前我們不敢改定下來的績效標準，改的話就失去威信，但后來上過培訓課之后，知道還是應該去及時修改調整的。
跨部門的協作方面我們也有了改善，采用了一些提高協作效率的工具。
比如，我們建立了工單系統，當一些用戶問題需要各部門協作時，工單的流轉使得你處理好你那部分工作之后，可以把第二部分轉給其他部門去做。
其實，公司內部協作不順暢，價值觀也是有一部分原因的。所以我們現在強調內部客戶同樣要服務好。
比如財務部門要把業務部門當作客戶，HR部門就要把辦理服務的用人部門當作客戶，以對待客戶的心態去服務，這樣自然就能解決一些跨部門協作不流暢的問題。
現在，當新人進公司后，我們也有導師制，會對新人進行一對一的指導。
文化落地為了更好地高飛
問：在組織文化建設方面，你們有借鑒阿里的一些做法嗎？
江嶺：在那次培訓課上，阿里的特色文化活動給我留下了很深的印象。
比如，員工加入公司一周年，很多公司就只是形式化地祝賀一下，而阿里做得就很走心，把這位員工在公司的點點滴滴、一些照片、一些視頻做成精美的小視頻，讓這位員工感覺很溫暖。
我聽了之后覺得挺有啟發，對人的工作要真正走心，做到個性化，否則只流于表面，員工是沒有感覺的。
我們后來在同事生日的時候，也希望上級、他周圍的同事給他寫賀卡時，不要寫一些通用的賀詞，而是寫一些你覺得他哪里特別好的地方，在具體的點上給他贊揚，這樣他受到的感動會多一些。
通過這次培訓，我們也認識到企業文化的傳播落地很重要，之后我們也借鑒了阿里的文化故事方法，在公司內部收集一些符合企業價值觀的員工故事，然后在內部宣傳學習。
這些文化故事也是很好的積累，今后可以作為我們公司的寶貴文化遺產傳承下去。文化就是靠這樣的點點滴滴形成的，成為凝聚我們人心、團結一致共同奔向未來的精神力量。
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